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「インド進出（技術提携・合弁・独資）の具体的進め方と収益性判断」 |
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| Ⅰ．最新インド情勢 |
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１．インド国家の成り立ちとガバナンス体制の理解 |
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（１）歴史的背景に見るインド文化と商習慣 |
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・英国からの独立と労働者過保護
婦女子の過保護
・会社関連の法律は１００以上
総合的な体系がなくパッチワークの立法化
＊１．インドの法律について
＊２．企業進出する際に関係する法律
・多様性の世界での契約
同じコミュニティー内では不要・文化の規定から
・原理原則を重視する自己中心主義、オウンリスクの国
同じ条件なら自分が世界一
・ガンジー主義からの脱却
ガンジーは戦略家、思想に深入りするかどうか
・Interdependence
国際相互依存
・インドは農業国
人口の７割以上が農業依存 |
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（２）連邦政府と州政府の役割を理解する |
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・中央政府の機関と地方の下部組織
中央集権と地方分権の波
・環境、地下水
その例 |
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（３）各州に有るIDC（開発公社の役割） |
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・土地は公団から買うがよい
自分出会うこと、仲介者は汚職の温床
・州法という言い方はないが、
州により温度差がある |
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２．インドの社会・経済情勢 |
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（１）最新社会情勢 ～政治、治安情勢を中心に～ |
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・地政学的なインドの位置
アメリカ、ロシア、フランス、オーストラリア、中国、日本
・政権の移譲はあるが政治的な安定
与野党ともに経済政策は大筋変わらない
・大使館情報
日本政府の基本方針
ODAは世界一
準同盟国
＊３.日印平和条約
・対日感情
世界でも良いほう
・昨年１２月のムンバイテロについて
＊４．小生のまとめ
・５月二行われた下院選挙の結果
＊５．第１５回下院選挙について |
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（２）最新経済情勢 ～経済成長と今後の成長予測～ |
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・インフレについて
１０％を超えると与野党がひっくり返る
・成長率について
インドにとって６～８％くらいが望ましい
・世界経済とインド
世界経済の影響を直接には受けない
リーマンショックの影響
・２００９年度の予算について
＊６．予算の概要 |
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３．インド政府の外資誘致・対インド直接投資に対する姿勢 |
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＊７.外資に関する規制JTROのサイトより |
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（１）外資に対するインド政府の姿勢 |
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・ 外資は歓迎するが、優遇しない
外資を特別優遇しては選挙に勝てない
日本の経験を考えよう
歴史からの教訓
・ 進出企業に輸出義務は課していない
外貨準備は多少減ってきているが心配はない
2009年4月末世界４位、2500～2,600億ドルで推移
NRIからの投資
日本等からの投資信託への投資
・ リエゾンオフィスでの商活動について
商活動へのみなし課税
・ 支店のステイタスについて
節税、脱税の疑いを受ける企業が多い
みなし課税が行われる可能性あり |
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（２）経済特区を理解する |
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・経済特区には輸出義務がある
特区により差がありすぎる
中小企業が進出する基盤ができていない
自力ですべてはできない（特にユーティリティーについて）
仲間がいない
＊８. Background note Special Economic Zones in India（インド政府WEBより）
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| Ⅱ．インドの市場環境 |
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１． インドのインフラ整備の現状 |
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（１）工業団地には、土地があるだけのものが多い |
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・ユーティリティーはすべて自前
整地、水処理、環境など進出企業が行う覚悟が必要
自家発でカバーする覚悟が必要
・道路の整備の徐々に
行事に合わせて整備 |
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（２）道路・鉄道が全面的には信頼が置けない |
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・通信インフラは多少良くなってきているようである
IT国家の威信にかけて
電話は一週間でつく
・生活インフラは格差がある
グルガオンの台頭
日本食料品の大和屋さん
日本食堂
・州により水源の確保が結構問題になる
ラジャスタン州はクリティカル |
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（３）都市部及び工業用地における地価変動の現状と今後の予想 |
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・工業団地ができると周辺の土地が必ず値上がりする
農地を買って地目の変更はあてにできない
・民主主義の国であるので国家の強制収容には時間がかかる
中国のようにいかない
法治国家である |
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（４）開発公社は毎年土地の値段を上げるが、周辺地域はそれ以上の値上がりがする |
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・早いもの勝ち
一年でも早く進出の決断を
・特に周辺地域の住宅地の高騰は投機のため急速に上がる
インド人の投機の対象
・工場用地の転売は不可
会社の譲渡は可能だが、社名の変更、事業内容の変更は不可
・分割にも特別なネゴが必要
時間をかけての交渉となる |
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（５）UP州、ハルヤナ州で起こっていること |
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３．産業構造の徹底理解 |
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（１）ITを中心としたソフト関連企業の現状 |
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・ IT パーク
トリバンドラムのような整備された立派なパークもある
・コールセンター
日本語のコールセンターもある
・ハードの製作
これからの話で済まされない |
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（２）製造業の躍進 |
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・日系自動車ベンダーの躍進
売り先の決まった進出
それの周辺企業の進出は少ない
・ジェネコンの尻ごみと進出の現状
三井住友の独り勝ち
プロジェクトベースの進出の問題点
・一般消費品への進出、ヤクルト・日清・ユニチャーム
マーケッティング勝負
・家電白物の敗退と現状
韓国にやられている、サムスン、LGなど
・第一三共の事例 |
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（３）インド企業のグローバル展開 |
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・ミタル
一代で世界一の鉄鋼王
・タタ
堂々たる世界ブランドへ
・リライアンス
金の為なら何でも
・ビルラ
先見性はあったが
・スワラジポール
英国政府よりサーの称号
・ビナミ
LMEのチェアマンをやった |
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（４）国営企業の現状 |
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・非効率な経営
伝統的なインド社内に持ち込んだ
最近良い方向性が出てきた
・民営化への動き
効率化を目指し
社会主義からの脱却
・新予算で４９％まで民営化を可能に・・ |
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| Ⅲ．進出対象としてのインド市場評価とビジネス展開 |
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＊９. 200801jpn日系企業進出地図 |
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１． インフラ事業関連の需要と進出の可能性 |
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（１） ＭＤコリドー構想の話 |
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・インド側もビックリの日本側の提案
６４年オリンピック前の東海ベルト構想 |
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（２） 電力関連の可能性 |
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・電力の質の改良構想
フラクチュエイションの克服
工業団地内の整備
クローズドサーキットでの実験
・ニームラナにおける共同エネルギーセンター構想
一石六鳥
＊１０．N-SECの概要 |
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（３）
道路、鉄道を含むロジスティックに革命的なシステムの導入が必要 |
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・数年でインドのロジスティックは爆発する
すべてが足りない
新システムの導入 |
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（４） 水資源の活用について |
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・将来を見越しての水対策
遠方の水源よりのパイプライン、ムンバイ市への供給
海水の利用 |
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２． 製造業進出のシナリオと市場評価 |
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＊１１. インドに進出して成功する秘訣ヒント
＊１２. 会社設立モデルケース |
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（１）生産財メーカーの展開シミュレーション |
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・デンソーの経験
７人の侍
・パートナーの功罪
情報の入手と保守性の持込み
日本式労務管理に対する期待
・新規システムの導入の功罪
自信を持って行う
趣旨を理解させる
朝礼講話とラジオ体操 |
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（２）消費財メーカーの展開シミュレーション |
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・マーケッティングなしでの成功はない
＊１３．ライセンスラジからマーケッティングラジへ
知識がない人への売り込み」
・１１憶５千万がマーケットではない
セグメントを特定して、そこにマーケッティングを
・インド内部での地域特性に配慮、東西南北
キルロスカルの北は国が違うとのコメント
・小売市場開放に対する政府の躊躇 |
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３．環境関連事業の展開シミュレーション |
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（１） インド政府には文献上の知識はあるが、実際の経験は少ない |
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・マンモハンシン首相のアクションプランの提言
洞爺湖サミットを前での提言
＊１４. List of Law on Environment
＊１５．PM releases National Action Plan on Climate Change |
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（２） 政府の関係部局への売り込みが必要 |
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・アルワリアさんの愚痴
誰も会いに来ない |
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４．技術力の現状 |
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（１）製造業関連 |
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・宇宙開発から原子力まで
自力の技術 |
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（２） ソフト・情報システム関連 |
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・アメリカを牛耳る実力
SEI レベルVのインドの実力 |
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（３）数百年の変わらぬ技術の悪癖 |
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・壊れるまで使う
メインテナンスの意味の理解不足
・頑丈に作る
開かないとこじ開ける |
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５．労働事情と人材 |
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（１）労働コストの現状と今後の推移予想 |
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・現状
ワーカー Rs.4,500.-~
フォアマン Rs.5,000.-~
スパーバイザー Rs.10,000.-~
アシスタントマネージャー Rs.20,000.-~
マネージャー
Rs.40,000.-~
大学新卒
Rs.15,000.-~
・昇給は昨年２０％といわれた、今年は低い
インフレ率＋昇給 |
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（２） 労働組合の強さ ～労使関係の理解～ |
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・労働組合は作らせたくないが、避けられないときはむしろ協力を
御用組合ができればそれに越したことはない
・カーストの考え方 |
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（３） 労働市場の現状と優秀な人材 |
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＊１６．インド人の扱いについて
・３年勤めたら１年儲かったと言う考え方が必要
転職により昇格、昇給
・インド人は優秀な資質を持っている
日本人が上とは限らない
・教えなければ何もできない
教えないで馬鹿にしてはならない
・マニュアルは徹底的・網羅的・細かいことまで
文化が違う
家の観念が違う
・まじめで、遊ばない
金に細かいのではなくて、金を大事にする
・手先が器用、視力が良い、聴覚も良い、忍耐力もある
資質をいかに引き出して、仕事をやらせるか
・忠誠心を求めてはならない
３年で辞めるのが普通と考える人にいかに忠誠心を・・
インド人のあこがれでもある |
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（４） インド人の分類 |
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・ヴェジタリアンとノンヴェジタリアン
ヴェジタリアンのほうが多い
宗教的なものでない場合が多くなってきた
・命令する人とされる人
管理職は命令する人がいい
命令される人に対しては的確な命令を
・男と女と半陰陽
ヒジュラと呼ばれるふたなり |
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６．地域別に見るビジネス環境の現状評価 |
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～ニューデリーおよびその周辺、バンガロール、チェンナイ、
ムンバイ、プネ、コルコタ、ハイデラバードその他～ |
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| Ⅳ．インド進出の具体的進め方と進出の形態 |
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１． インド市場におけるパートナー選定のポイントと留意点 |
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（１） 望ましいパートナー |
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・議論をやるに際し、双方が言い分を理解することが最低限必要
聞く耳持たぬインド人は避けたい
・世界的な視野をもったパートナーが望ましい
世界的な商売の常識が欲しい
・増資の資力を持ったパートナーが必要
増資すると比率を変える必要が出てこない資力が・ |
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（２） 日本側の責任者は常任であること |
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・日本側がコロコロ変わっているとパートナーががっかりする
少なくとも継続的に誰かがインド側に顔をつなぐこと
・ファイルのA~Zを理解しているインドプロジェクトの専門家
インド側責任者はすべて理解している
大体において、社長が前面に出てくる |
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（３） 個人的関係が必要 |
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・インド側最高責任者の祝儀不祝儀に関心を結婚式等には出席する |
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２．進出形態の選択と具体的進め方 |
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（１） インド企業との技術提携 |
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・技術提携を簡単に考えない
後に尾を引く
終わりの確認をしっかりする
進出する際には、相手のNOCが必要となる |
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（２） インド企業との合弁会社設立 |
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前述参考
・金を出す以上口を出す
情報等で役に立つことある
政府筋に働きかけの必要時に役に立つ |
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（３）独資での進出 |
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・１００％日本側の意向でできる
意思決定が非常に楽である
特に増資、借り入れの際に、横やりが入らない
・情報不足が起こるかも
社友、アドバイザー、コンサルタントなどの起用 |
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３．優秀な人材確保のためのポイント |
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（１）スタッフの転職率の高さ |
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・３年いてくれたら一年儲かったという覚悟肝に銘じておくことを推奨する |
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（２）いかにして技術を定着させるか |
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・ワーカーレベルの水準を上げる
ワーカーは比較的転職しない |
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（３） それなりの給与を出さないと人は集まらない |
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・水準はあるので突出した給与は払わない
売り込みが上手いので、乗せられないように
・モティベーションがないと定着しない
あまり優秀な人は日本企業で権限が与えられないので不満がつのる
・募集をすれば必ず応募がある
気に入った人が見つかるまで執拗に募集をかける
専門の業者がいる、費用は一か月分から３か月分 |
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（４） 縁故や政治家の口利きは避けたい |
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・いろいろなアプローチがある
優秀ならば雇ってもいいが、辞めさせるときにやりにくい |
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（５） 日本人が現地で面接をやる |
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・人柄を見極めるには直接会ってみるしかない
人の言うことを理解できるか
答えを的確にできるか
自分の意見を言えるか
・専門知識を持っているか
日本人の専門家との質疑
経験を話させる
現職を語らせる
・日系の会社からの引き抜きは避けたい
今のところ一部を除いて守られている
・インド以外での場所での面接は避ける
基準が定まらない
当事者以外が面接をするのは望ましくない
偉い人に取り入る話術にたけているインド人がいる |
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（６） GMアポイントはなるたけ後で |
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・GMに後からでもすることができる
給与、処遇等が最初には決められない
パートナーが推薦することがある
・GMなどの現地人に任せるのは慣れてから
労を惜しんではならない
日本のやり方を持ち込む覚悟で |
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４．事業用地確保のためのポイント |
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（１）うまい話には乗らない |
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・公式な情報以外のうまい話は毒がある
農地の地目変更は時間がかかる |
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（２）州のIDCの活用 |
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・正しいアプローチ
自ら会って話をする |
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（３）口利き料は不要 |
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・仲介人を入れると話はこじれる
仲介人は無料ではない |
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５．法令遵守レベルの理解 |
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（１）契約概念の違い |
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・多様性世界での契約書の意味
文化が違う
法の不備は契約書が補う
・同じコミュニティーでは契約書は不要
口約束で大金が動く世界
・精神的なものでなく具体的なもの
あとは友好の精神でというのは無い世界
細部まで具体的に網羅することが必要 |
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（２） 契約上の留意点とリスク回避のためのベストプラクティス |
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・相手のドラフトを利用しない
自分でドラフトを作る覚悟
インドの弁護士の起用
・自分の必要事項を書きあげる
両者の合意した所が契約 |
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（３）契約書は係争のとき重要な役割を果たすもの |
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・裁判の勝ち負けは弁護士と契約書による
裁判官は弁護士の言い分を聞く
契約書を基準とする |
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６．コミュニケーションの重要性 |
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（１）インド人の国民性・労働価値観の理解 |
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・働くことが賃金の根本を理解させる
何回でも話す
会社が利益を上げて初めて給与が支給されるからくりの理解
時間を潰すことが給与ではない
・命令は明確に、マニュアルは詳細に
曖昧な命令は事故の元
幼稚園児に対するマニュアルと理解する |
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（２）インド人との交渉 ～「納得」を得るために～ |
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・沈黙は金でない
黙っていると納得と理解される
抗弁する
・話は面白く
インドの常識は日本の非常識、その逆も
インド人の知らない知識を披露する
たまにはジョークを・・ |
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（３）トラブル発生時の解決手法 |
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・何が起こっても驚かない
軽挙妄動は避ける
状況把握
落ち着いて
時間を見方に
・独断にはまらない
専門家の知恵を・・
インド人の知恵の拝借
日本人ベテランの意見
・日本には丸投げしない
現場がデータを持っている
事件は現場で起こっている
日本にはA案B案で判断を仰ぐ |
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７．インド進出成功・失敗事例の分析から学ぶ |
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（１）自動車関連 |
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・鈴木修さんのマルチ
政府の後押し
・ホンダの学習
周到な進出準備
・トヨタの決断
非自動車関連のパートナー
・進出企業のほとんどが黒転
売り先の確定している業種 |
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（２） 白物の失敗 |
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・アンテナ工場の非競争力
インドの市場に対して失礼
韓国の成功
本社の及び腰
・マーケッティングの欠如
広告なしでどうして売れる |
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（４）JETROの仕事 |
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| Ⅴ．インド進出における収益性判断とリスク管理 |
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１．進出交渉に入る前に見極めるべきこと |
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（１）本社の取り組み姿勢 |
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・全社のバックアアップ
本腰を入れる |
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（２）相手の見極め |
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・取り組むべき相手かどうか
どれだけ深く調べたか |
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２． 共同出資における利益配分とリスク負担 |
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（１） 利益を上げるシステム |
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・株を持ち合う本社に利益が上がるシステム
販売会社を別にしてそこの利益が上がるシステムは不可 |
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（２） 代理店の設定 |
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・代理店の設定はパートナーに任せない
親類、縁者、知人が固めるケースがある |
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（３） 取締役会、株主総会をきちっとやる |
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・形だけのものではなく実質を話し合う
対決の形のシーソー型ではなく、共に揺れるブランコ型
知恵を出し合う場に、 |
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３． 進出の収益性を判断する勘所 |
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（１） 金利の高いインドではROIは２０％必要である |
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・銀行からの借入金利１２％くらい
預けていると６～８％くらいは稼げる
・マスプロダクション
インドの商売は薄利多売が原則 |
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４．「儲かる」進出プランのポイントと |
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（１）早い者勝ち |
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・マルチの先駆者利益
追いつくのが大変 |
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（２） マーケッティングが勝負 |
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・知らないものを売る作戦
広告無しでどう知らしめる |
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（３） インドマーケットの把握 |
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・マーケットの知識なしでどう広告できる
文化、生活、習慣 |
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５．足下をすくわれないためのリスク管理 |
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（１）経理関係の把握 |
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・あくまで自分で管理する
いかに優秀なインド人であっても丸投げは不可
小切手は日本人のサインで
・外資系ですべてをインド人に任せているところもある
アメリカ系のITの会社など |
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（２）マネージャクラスとの意思の疎通を図る |
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・誰が何を考えているかを最低限把握
突然止めるといわれないために |
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| Ⅵ．今後のインド市場の展望とビジネスチャンス |
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１． 経済発展に伴う新たな産業創出の可能性 |
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（１） あらゆるものに可能性 |
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（２） 食品加工
（３） 生活環境
（４） 住宅関連
（５） スポーツ用品
（６） 繊維
（７） 農業関連 |
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２． 環境規制の動向とそれに伴うビジネスチャンス |
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マンモハンシン首相のアクションプラン |
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３． 今後成長が期待される地域と地域特性を捉えたビジネス展開 |
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この不景気の大波を前に、すこしでも企業のリスク回避に、グローバル化が一つのヒント
インドはその任に堪える地域
インドに夢を与えるあなたのセンスに期待します・・
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